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43% des DG, DAF et DRH estiment que leur entreprise n’a pas atteint ses objectifs financiers pour cause de gestion inadéquate des talents

Comment mesure-t-on la valeur d’une entreprise ? Aujourd’hui, ce sont principalement ses actifs immatériels qui en font sa valeur, comme par exemple son savoir-faire, sa réputation, ou les talents qu’elle gère.

Le capital humain, un atout pour les organisations…

Si les dirigeants semblent doucement commencer à comprendre que les ressources humaines sont bien des atouts pour leur organisation, peu d’entre eux sont prêts à investir dans ces ressources sans qu’on leur ait démontré le retour sur investissement qu’ils peuvent en attendre.

… pourtant sous-estimé par les dirigeants

Rappelons que les talents qui oeuvrent pour une entreprise sont protéiformes. Il s’agit bien évidemment des salariés, apprentis et stagiaires mais pas seulement. Les ressources non salariées, que sont les intérimaires, les freelances, les indépendants, les prestataires externes, les consultants… font partie des talents qui contribuent à la valeur et à l’évolution des organisations.

43% des DG, DAF et DRH estiment que leur entreprise n’a pas atteint ses objectifs financiers au cours des 18 derniers mois pour cause de gestion inadéquate des talents. Dans les mêmes proportions, ils estiment que la mauvaise gestion des talents a nui à la capacité d’innovation de leur entreprise.

Les organisations ne connaissent pas leur salariés

Les dirigeants ne semblent pas prendre acte pour modifier cette situation. D’après une étude de Staffing Industry Analysts (SIA), les organisations ne connaissent pas et ne comprennent pas leurs employés : moins de la moitié connaissent les compétences et les motivations de leurs salariés, et 20 à 30% ne savent pas combien leur entreprise compte de salariés, le nombre de postes à pourvoir, l’ancienneté moyenne ou leur coût total (!).

Et elles comprennent encore moins leurs ressources externes

Pour les ressources non salariées, ce constat est encore plus marqué. Pourtant ces ressources représentent en moyenne 16% des effectifs (avec des pics à 50% dans certaines entreprises) : il s’agit d’une minorité significative, qui interagit au quotidien avec les équipes salariées et qui participe aux projets stratégiques des entreprises.

Il semblerait que les dirigeants soient indifférents à comprendre les motivations et les enjeux de cette population qui participe pourtant à la construction de leur entreprise (seuls 10 à 20% des entreprises font des efforts significatifs pour motiver leurs ressources non salariées).

La gestion des talents est décentralisée

La plupart des organisations laissent les managers décider eux-mêmes du type de talent à allouer selon leurs besoins, avec peu d’accompagnement ou de guidelines. La gestion des ressources, gérée au coup par coup, manque d’une vision stratégique dans les choix effectués.

De l’importance d’avoir une gestion globale des compétences

On l’a vu, les ressources externes représentent une part conséquente des organisations, et influent à la fois sur leur quotidien et sur leur évolution à moyen/long terme.

Comment arbitrer entre une ressource interne ou une ressource externe dans l’allocation des talents ? Comment gérer les besoins des différents départements, selon les projets, les enjeux, les urgences ?

Avoir une vision globale des talents est essentiel pour les organisations. Mais la mise en place de cette vision et de cette gestion rencontre un certain nombre de freins.

Des incohérences opérationnelles

Il existe une difficulté à récupérer des données sur le terrain qui soient unifiées et mesurées selon les mêmes critères, de façon à avoir une vue juste et globale des talents et de la réalité de leur gestion.

Des systèmes d’évaluation non pertinents pour mesurer ces données

Les outils existants pour évaluer globalement les talents internes/externes présents dans l’organisation n’ont pas été initialement conçus pour cela et sont souvent inadaptés.

Des priorités différentes selon les départements

Sans surprise, les différents départements ne partagent pas nécessairement les mêmes enjeux. Par exemple, la gestion des salariés ou des intérimaires relèvent de la Direction des Ressources Humaines.

A contrario, la gestion des prestataires externes relève de l’autorité des Directions Métiers ou de la Direction Achats, qui peuvent avoir tendance à gérer ces ressources davantage comme des lignes budgétaires que comme des compétences.

Ces deux approches, très différentes, peuvent être difficiles à unifier. Comment faire en sorte que RH et Achats se rapprochent afin de favoriser une vision holistique des talents présents dans l’entreprise ? Les RH semblent naturellement la fonction la plus indiquée pour prendre en main cette problématique. Mais toute la difficulté consiste à ne pas déposséder les Achats ou les Métiers de ce sujet, et de s’orienter dans une logique de partenariat entre les services pour servir les bénéfices de l’entreprise à plus long terme.

Comment mettre en place cette gestion des talents ?

Toujours selon SIA, si un peu plus de la moitié des organisations (54%) souhaitent avoir une vue combinée des ressources (salariés et non salariées), la perception des 46% restant est que la Direction et les RH sont indifférents ou non intéressés par ce sujet.

Pour qu’une gestion globale des talents puisse exister, il nous semble pourtant essentiel qu’une impulsion provienne de la Direction Générale ou des Ressources Humaines.

Avant toute chose, c’est donc l’alignement, la coordination et la communication de “best practices” de la part des RH qui pourront permettre une gestion plus stratégique des talents.

La mise en place d’outils permettant de tracker, unifier et faire remonter les données est également un point essentiel. RH et Achats peuvent tout à fait garder leurs outils respectifs, qui répondent à leurs problématiques spécifiques, mais ceux-ci doivent pouvoir s’interfacer ou prendre en charge les besoins de gestion des compétences globales.

Les Vendor Management Systems peuvent répondre en partie à ce besoin

Les bonnes solutions permettent en effet, lors de l’expression de besoin d’une nouvelle ressource, de solliciter en interne les compétences disponibles, et ouvrir la demande à l’externe par la suite, ou en même temps. Ce type de solution permet ainsi de gérer de manière très flexible les talents internes et externes, tout en prenant en compte les problématiques de délais du donneur d’ordre.

En trackant l’ensemble des demandes, ce type d’outil permet d’avoir une vision unifiée sur les demandes attribuées à des ressources internes ou à des ressources externes. Ce tracking permet une analyse détaillée que peu d’autres outils proposent. Par exemple, ils permettent de voir le respect ou non des délais impartis sur chaque projet initialement… et, par conséquent, le coût. Il peut être intéressant de pousser des analyses pour comparer les performances des ressources internes versus les externes et de mettre en place des objectifs de progression. Or, comme on l’a vu, les dirigeants sont prêts à investir dans leurs ressources… si l’on est en mesure de leur montrer un ROI qu’ils peuvent en attendre. C’est ce que peut leur offrir, en partie, un VMS.

 

Comment les VMS permettent de gérer les talents externes ?

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